技术和人工智能已不再是未来的趋势，而是当前的商业现实，改变着组织在各个层面的运作方式。变革的步伐不断加快，使技术和人工智能的有效整合成为组织保持竞争力的关键。

这种结构性转变要求对角色、技能和流程进行战略性重新思考，促使人力资源部门考虑这些转变如何重塑组织、工作场所和人员管理。除了采用新工具，人力资源部门还必须注重向员工灌输创新、敏捷和反脆弱的思想，以充分利用这些技术进步。

尽管人工智能令人兴奋，但许多人力资源专业人士尚未将其纳入工作流程。虽然 34% 的营销部门经常使用 GenAI，但只有 12% 的人力资源部门采用了它，而且只有三分之一的人力资源领导者正在探索 GenAI 的潜在用例。这表明，人力资源部门可能错失了在其关键职能中提高生产力和创新性的机会。

鉴于人力资源部门在引领这一组织变革中的关键作用，人力资源部门对人工智能的低采用率尤其令人担忧。事实上，76% 的人力资源专业人士认为，如果他们的组织在未来 12 到 18 个月内不采用人工智能技术，就会面临落后的风险。

那么，是什么导致了这种滞后呢？人力资源部门迟迟未采用人工智能的原因包括：数字技能不足、不确定哪些工具适合、用于审核或纠正人工智能算法的资源有限，以及不清楚人工智能对人力资源的潜在益处。

归根结底，人工智能在人力资源领域是发挥了其潜力，还是被简单地视为炒作过度而销声匿迹，将取决于人力资源部门如何很好地利用人工智能来转变从招聘到人才管理等关键职能。人力资源部门会领先还是落后？

随着新技术的出现，工作场所所需的技能也在迅速变化，导致现有员工能力与未来需求之间的不匹配日益严重。企业难以明确识别和预测中长期所需的技能，因而无法积极主动地解决技能差距问题。这使他们在不断变化的市场中很容易受到生产力、创新和竞争力下降的影响。

此外，雇主们认为，到 2030 年，44% 的工人的技能将被打乱，每 10 名工人中就有 6 人需要在 2027 年前接受额外培训。

解决技能差距问题对人力资源部门来说势在必行，因为 70% 的公司领导认为，他们组织的技能差距会对业务绩效产生负面影响。

要弥补如此严重的技能差距，企业就必须从根本上重新思考其劳动力管理方法。要想在这个颠覆性的时代取得成功，领导者必须明确当前和未来所需的关键技能，预测随着工作的发展如何利用这些技能，并制定更有效的战略来吸引、培养和留住拥有合适技能组合的人才。

时不我待，如果企业希望避免因技能不匹配而直接导致大规模运营中断，就必须在 2025 年底之前制定出此类战略。

随着传统行业和高科技领域对熟练劳动力的需求不断增长，蓝领和 “新领 ”工作在当今劳动力中的地位日益提高。

蓝领就业市场再次蓬勃发展，机会增多，薪酬提高，年轻一代对蓝领工作的兴趣也越来越浓厚，尤其是在手工艺和技术领域。在科技行业裁员的同时，制造业的招聘职位却增加了 46%。从电梯到发电厂，对需要体力劳动的技能以及能够安装和维修设备的人才需求很大。由于大学费用和学生贷款债务不断增加，我们还可以预见，越来越多的年轻人会选择手工业。

需要人工智能和网络安全等高科技领域高级技能但不一定需要高级学位的 “新领 ”工作也在增加。这些工作为拥有必要软技能或通过实践经验或职业培训学习新技能的技术工人（通常是蓝领工人）提供了大量机会。

这对人力资源及其组织意味着什么？蓝领和新领工作的兴起为重新考虑工作设计提供了重要机会。这涉及重新思考这些工作的组织方式，包括时间安排的灵活性、工作职责以及工人履行职责所使用的物理和技术工具等方面。

人力资源部门必须制定战略，通过有针对性的招聘、入职和人才管理实践，重点增强蓝领和新领人才的能力并为其提供支持，同时投资于能够提高他们的工作效率和工作满意度的技术。

经济的不确定性、人口结构的变化和现代社会的期望正在重新定义工作场所。现在，这些变化已经走到了十字路口，整个劳动力队伍出现了新的期望和工作方式。女性继续推动工作场所的真正平等，而老年工人的人数也在不断增加。在这些因素的作用下，组织在建设一支有韧性、有动力的员工队伍方面既面临着挑战，也面临着机遇。

了解为什么所有的道路都把我们引向这里，将有助于人力资源部门适应这些转变。更重要的是，这将帮助他们的公司在 2025 年领先于这些趋势，并在未来几年为组织的成功做出贡献。

无论是因为负担不起退休费用还是不想退休，75 岁及以上的工人都是劳动力中增长最快的群体。然而，现行的人力资源政策和办公室设置往往忽视了这一年龄段的员工。企业通常缺乏灵活的工作选择、符合人体工程学的办公室设计，或为选择 “不退休 ”道路的员工量身定制的福利。雇主品牌建设也倾向于关注年轻人才，而忽视了老年员工所能带来的价值。尽管如此，退休年龄员工仍将继续存在，而且他们在劳动力队伍中的人数只会越来越多。

认识到这一转变的组织拥有战略机遇。通过满足 “银发族 ”的需求，企业可以将生产力提高到新的水平，促进知识转移，增强团队活力。

正如早期采用薪酬透明化的企业获得了竞争优势一样，现在接受老龄化劳动力也能使企业在 2025 年及以后处于领先地位。成熟员工正在寻找目标，并希望自己的价值得到认可。将他们纳入企业结构意味着要利用他们的技能，加强代际多样性，并向老龄化客户表明你尊重他们的生活方式和享有尊严的权利。

进入 2025 年，《财富》世界 500 强企业首席执行官中的女性比例将超过 10%，这是自第一版《财富》世界 500 强榜单发布以来久违的里程碑。然而，过去几年的进展已经开始放缓。考虑到缩小性别平等差距将使全球 GDP 增长惊人的 20%，我们没有理由不推动这一领域的进一步发展。

不灵活的工作方式和缺乏领导机会仍然是关键问题。令人吃惊的是，95% 的女性认为，要求弹性工作会对她们的晋升机会产生负面影响，而全球只有 28.2% 的管理职位由女性担任。雇主也没有充分解决女工的健康问题。例如，67%有更年期症状的女性表示，更年期症状对她们的工作造成了很大的负面影响。

企业有能力推动有意义的变革，对性别平等产生持久的影响，并从更加包容和公平的员工队伍中获得巨大的经济和文化利益。

具有前瞻性思维的组织正在引领潮流，证明只要持续努力，就有可能实现根本性变革。例如，星巴克在 2018 年实现了其美国合作伙伴的工资平等，并继续在全球范围内努力实现这一目标，为其他企业树立了强有力的榜样。

然而，尽管做出了这些努力，女性平等方面的进步不能被视为理所当然。许多组织仍然落在后面，如果不继续努力，迄今取得的成果可能会停滞不前。问题依然存在：其他组织是否会奋起直追，利用妇女平等的影响？虽然有些组织已经在这样做，但其他组织必须跟进，以推动内部进步和更广泛的社会收益。

消费者信心的下降、经济的持续不确定性以及对业绩不佳的担忧，助长了一种组织焦虑感--一种影响企业及其员工的普遍恐惧。对经济衰退和高利率的担忧促使企业追求低成本高效益的增长，仅科技行业就因此裁员超过 13.5 万人。这些事态发展的影响波及员工，引发了令人焦虑的茶水间谈话。

从欧洲到韩国，许多公司都在延长工作时间，为员工和管理者 “注入危机感”，提高生产率。这种做法是有效的，尽管不是以预期的方式。办公室内（79%）和远程办公（88%）的员工感到有压力，他们必须证明自己的工作效率，展示自己的存在感，这加剧了企业试图平息的恐惧心理。

此外，就业市场趋紧，跳槽者的薪酬溢价不断缩水，我们看到 “大辞职 ”已让位于 “大留守”，员工 “窝 ”在自己的岗位上。

2025 年，随着经济压力和就业市场的不确定性给企业带来更多控制权，雇主与雇员关系的钟摆预计将决定性地向有利于雇主的方向回摆。虽然这种转变可以稳定企业，但如果企业不能解决日益增长的焦虑并与员工保持有意义的联系，就有可能导致员工长期脱离企业。

组织如何应对人才和技术的颠覆，将决定 2025 年谁将成功，谁将陷入困境。企业必须专注于创建一个适应性强、灵活的工作场所，并积极主动地制定战略，以预测未来的挑战和机遇。

在企业寻求将颠覆作为创新和增长的催化剂时，有效执行这些策略将至关重要。通过采用具有前瞻性的方法，企业可以将颠覆转化为重塑的动力，从而茁壮成长。

虽然战略性人力资源通常被视为人力资源工作的顶峰，但在战术层面执行人力资源政策和举措对组织的成功同样至关重要。没有有效执行的辉煌战略就像没有建设者的蓝图--无论设计得多么完美，其潜力都无法实现。战术人力资源团队将战略构想付诸实践，将其转化为可操作的成果，并确保与人员相关的举措取得成功。

2025 年，越来越多的人将认识到，当战略和执行携手并进、相互促进时，人力资源的真正影响才能实现。战略人力资源部门提供方向和长期目标，而战术人力资源部门则通过执行良好的政策、流程和日常实践来确保这些目标的实现，并引起各级员工的共鸣。

展望 2025 年及以后，人力资源部门的角色将越来越多地与业务部门的核心运作交织在一起，大流行病的长期影响加速了这一转变。这将催生 “嵌入式 ”人力资源，即专业人员不仅仅是顾问，而是他们所支持团队的组成部分。

93%的首席人力资源官定期参加董事会会议，43%的首席人力资源官表示他们与董事会的互动有所增加。然而，人力资源的战略潜力与其对业务成果的认知贡献之间仍然存在差距。例如，虽然近 70% 的首席执行官都认为人力资源部门在未来对业务的重要性会更大，但 63% 的首席执行官希望对人力资源部门的作用有更好的了解，53% 的首席执行官表示人力资源部门没有提供足够的意见和建议。

为了缩小这一差距，人力资源部门必须将自身融入业务流程和团队的日常决策中，确保人力资源解决方案和政策与业务流程相结合，并与业务目标保持一致。通过与直线经理和其他领导密切合作，人力资源部门可以帮助推动人员的卓越发展，提高组织效率、员工参与度和业务战略一致性。

到 2025 年，利率的不确定性和高通胀将继续造成金融市场的波动。生活成本不断上涨的压力，加上对工作保障和经济压力的担忧，加剧了工人的焦虑和倦怠。

心理健康问题影响着全球约 15%的工作年龄人口。Z 世代和千禧一代的工人尤其容易受到影响，分别有 40% 和 35% 的人表示经常或持续感到压力和焦虑，近一半的人在工作中感到倦怠。这导致每年因抑郁和焦虑造成的损失高达 1 万亿美元。

反脆弱概念有助于应对这些挑战。

与传统的复原力不同，反脆弱性不仅仅是抵御冲击。相反，它能积极地从动荡中获得力量，利用干扰和挑战来增强实力。

要创建反脆弱工作场所，组织必须认识到福祉与生产力之间的联系。人力资源部门必须重塑工作场所，帮助当前和未来的员工在瞬息万变的世界中茁壮成长。这包括解决影响心理健康的社会和结构性因素，为员工提供取得成功所需的资源，培养抗压能力，以及消除阻碍心理健康患者充分参与的障碍。这样，员工和雇主都能从更强大、适应性更强的员工队伍中受益。

在过去的 25 年里，员工敬业度已成为人力资源战略和实践的焦点，但结果却乏善可陈。自盖洛普公司于 2000 年开始衡量员工敬业度以来，尽管人力资源政策和实践已持续数十年，但指针却纹丝不动。全球员工敬业度仍然只有 23%，这表明这些方法都是失败的。

如今，不敬业或主动脱离的员工在全球造成了 8.8 万亿美元的生产力损失。人力资源部门要想影响员工敬业度并提高生产力，就必须了解员工敬业度的真正驱动因素，并通过有效、循证的技术为其敬业度方法提供依据。

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